自2008年10月開始，隨著美國次貸危機的爆發(fā)，貝爾斯登和雷曼兄弟的相繼倒閉，整個世界經(jīng)濟的“多米諾骨牌”開始傾倒。
　　中國的鈦產(chǎn)業(yè)也是自2008年10月開始出現(xiàn)長時間下行，一級海綿鈦的價格從8萬元/噸，一路狂跌至4萬元/噸。
　　經(jīng)歷了8年的煎熬，能夠生存下來的海綿鈦生產(chǎn)及鈦材加工企業(yè)，自2013年開始，又進入到了一個新的“風口”：減產(chǎn)、停產(chǎn)、破產(chǎn)重組、甚至是徹底倒閉。
　　據(jù)行業(yè)專家分析，這一切都源于金融危機和產(chǎn)能過剩。
　　其實，對于中國的鈦產(chǎn)業(yè)而言，金融危機的影響與“產(chǎn)能過剩”都不是企業(yè)減產(chǎn)、停產(chǎn)、破產(chǎn)的理由，而只是進入了一種新常態(tài)。
　　任何企業(yè)的核心競爭力都是來自內(nèi)部，而不是來自外部，因此要想生存與發(fā)展，首先應該正視我們本身的問題，即我國鈦產(chǎn)業(yè)存在的問題。
　　中國鈦產(chǎn)業(yè)存在的問題
　　缺少品質(zhì)意識
　　品質(zhì)，不僅僅是指產(chǎn)品本身，還包括經(jīng)營者的品質(zhì)。
　　面對金融危機和產(chǎn)能過剩，依舊存在不少卓越的企業(yè)。據(jù)《華爾街日報》透露，在西方對俄羅斯制裁最為嚴厲的時候，VSMPO-Avisma公司與波音的合作合同已延續(xù)到了2022年的7月份。
　　而這些卓越的企業(yè)，都有著所謂的“工匠精神”。工匠精神體現(xiàn)在以下幾個方面：
　　精益求精。注重細節(jié)，追求完美和極致，不惜花費時間精力，孜孜不倦，反復改進產(chǎn)品，把99%提高到99.99%。
　　嚴謹、一絲不茍。不投機取巧，必須確保每個部件的質(zhì)量，對產(chǎn)品采取嚴格的檢測標準，不達要求絕不輕易交貨。
　　耐心、專注、堅持。不斷提升產(chǎn)品和服務，因為真正的工匠在專業(yè)領域上絕對不會停止追求進步，無論是使用的材料、設計還是生產(chǎn)流程，都在不斷完善。
　　專業(yè)、敬業(yè)。工匠精神的目標是打造本行業(yè)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，其他同行無法匹敵的卓越產(chǎn)品。
　　反思我們生產(chǎn)的鈦產(chǎn)品，大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者不但沒有這種“匠心”，而且還缺失必要的“良知”與“善心”，才導致了企業(yè)的減產(chǎn)、停產(chǎn)，甚至是破產(chǎn)。
　　缺少成本意識
　　這種成本意識，不僅僅是生產(chǎn)成本、還有資金成本、違約成本。
　　缺少市場意識
　　對于大部分經(jīng)營者而言，只想分蛋糕（市場），不愿意做大（新）蛋糕，導致了整個中國鈦產(chǎn)業(yè)的需求量被鎖定在了6萬噸以內(nèi)。
　　中國有許多產(chǎn)業(yè)需要去產(chǎn)能，可對于鈦產(chǎn)業(yè)而言，卻是眾多不需要去產(chǎn)能的產(chǎn)業(yè)之一。只要我們能夠把品質(zhì)做得足夠好，成本足夠低（客戶買得起），鈦材產(chǎn)品，完全有能力去“吃掉”一部分不銹鋼、甚至是銅材市場。
　　缺少系統(tǒng)意識
　　只關注交集，不關注并集。
　　中國鈦產(chǎn)業(yè)習慣的是點到點的銷售，而很難做到延伸至點到線、拓展到面、直至大系統(tǒng)。單純地去賣產(chǎn)品，缺少產(chǎn)業(yè)鏈思維模式，而不愿意去賣方案，特別是不愿意為客戶資金解決方案的供應鏈管理。
　　缺少戰(zhàn)略意識
　　只關注現(xiàn)在，不關注未來。
　　據(jù)工商部門提供的資料分析，中國每年約有100萬家民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉。這就是說，中國每天約有2740家民企倒閉，每小時就有114家企業(yè)破產(chǎn)。60％的民企將在5年內(nèi)破產(chǎn)，85％將在10年內(nèi)消亡，而中國民營企業(yè)平均壽命只有2.9年。
　　以上數(shù)據(jù)是近年來的數(shù)據(jù)，那時的企業(yè)還在“春天里”，至少那時的海綿鈦價格還在8萬元/噸左右。
　　目前，中國首部民營企業(yè)發(fā)展報告“藍皮書”顯示，20年來，中國每年新誕生的民營企業(yè)15萬家，但同時每年又消失了10萬多家。60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)倒閉；85%的企業(yè)在10年消亡。小型民營企業(yè)的平均壽命為3年，大中型民營企業(yè)的平均壽命為7年。
　　而我們鈦產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營者，大都有一種“當一天和尚撞一天鐘”的想法，都在坐等鈦材市場春天的到來，殊不知現(xiàn)在做和尚也越來越難了。
　　缺少合作意識
　　梁山好漢式經(jīng)營，各自為王。
　　對內(nèi)，如何與員工合作？對外，如何與同行合作？
　　對于鈦企業(yè)來說，更重要的問題是如何與客戶合作，為客戶創(chuàng)造價值。
　　中國鈦產(chǎn)業(yè)發(fā)展的未來
　　中國的鈦產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)屬于“暴利行業(yè)”，所以海綿鈦企業(yè)才從兩家發(fā)展到了N+2家，海綿鈦產(chǎn)能也從2000噸擴張到了15萬噸。
　　對于中國的鈦產(chǎn)業(yè)而言，產(chǎn)能其實不是問題，去產(chǎn)能也解決不了根本問題，而降低費用，創(chuàng)造讓更多客戶買得起的產(chǎn)品，才能讓市場壯大起來。
　　從當前經(jīng)濟形勢和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展來看，中國鈦產(chǎn)業(yè)的未來也在發(fā)生變化，這些變化將極大影響鈦產(chǎn)業(yè)的未來。固守舊的模式，墨守成規(guī)我們將失去發(fā)展方向。
　　那么，未來將會發(fā)生怎樣的變化？筆者提出幾個概念希望能引起思索：
　　微利化時代已經(jīng)走來；
　　供應鏈金融模式；
　　工業(yè)4.0轉(zhuǎn)型；
　　隱形冠軍時代：專注、深入創(chuàng)新、注重研發(fā)、親近客戶；
　　超級專業(yè)化時代：更開放、專業(yè)化的細分；
　　微信時代。
　　發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，就是最簡單的管理。中國鈦產(chǎn)業(yè)要想走出低谷，步入良性發(fā)展，應從以下方面著手。
　　重新定位：實事求是、認清大趨勢，接受“微利時代”認真做產(chǎn)品
　　雖然中國的鈦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從“暴利時代”進入“微利時代”，但中國的鈦產(chǎn)業(yè)依舊是一個充滿希望的朝陽產(chǎn)業(yè)。
　　中國的鈦行業(yè)曾經(jīng)是一個“暴利”產(chǎn)業(yè)，但卻沒有造就出中國的首富。相反，普遍被認為投入大、回報率低的飼料產(chǎn)業(yè)卻成就了中國最早的首富，值得大家思考的是，造就首富的時期并不是飼料的“暴利時代”，而是飼料進入“微利時代”后，才成就了四川劉氏兄弟中國首富的輝煌。
　　“暴利”，一般是與“粗放”相聯(lián)系的，而“暴利時代”已經(jīng)成了過去，“微利時代”則需要“精耕細作”。管理無小事，細節(jié)決定成敗，做好每一個細節(jié)，做好每一件小事，才有機會做出精品。
　　對于商務人士而言，我們都離不開旅行箱，日默瓦品牌，一個24寸、重量不足5千克的鋁鎂合金旅行箱，售價竟然高達13000多元，相當于現(xiàn)在3噸海綿鈦，或者是1.5噸鈦合金板的價格。
　　當然，我們?nèi)鄙俚牟皇遣牧媳旧?，而?ldquo;工匠精神”。日默瓦自1898年誕生以來，在其109年的發(fā)展歷史中，經(jīng)過Morszeck家族三代人的傳承與創(chuàng)新。這一品牌早已成為國際時尚界最知名的箱包品牌之一，在歐美乃至日本等國家和地區(qū)備受推崇。
　　好產(chǎn)品自己賣自己，如果中國的鈦產(chǎn)業(yè)能夠做到“質(zhì)優(yōu)價廉”，我們還用擔心來自國外的競爭，來自危機的打擊嗎？
　　因為經(jīng)濟危機，中國的鈦產(chǎn)業(yè)進入了“微利時代”，正好給中國的鈦產(chǎn)業(yè)一次重新洗牌的機會。洗牌最后，剩下的必然是那些具有核心競爭力的企業(yè)。
　　自我革命：誠信做人、誠信經(jīng)營，點滴做起
　　為什么會產(chǎn)生金融危機？這源于信托責任，就是每一個人內(nèi)心深處，對國家、對民族、對百姓，以及對我們所在公司的股東，也就是中小股民的責任感。這種責任感是很難說清楚的，也是無法定量分析的，它就是良心。
　　如果國際金融危機的發(fā)生是由于金融機構(gòu)喪失信托責任所造成的，那么，今天某些大企業(yè)以及若干的百年老店之所以陷入危機、甚至破產(chǎn)，則是因為這些企業(yè)缺失了誠信所致。
　　當經(jīng)濟危機開始波及實體經(jīng)濟之時，依舊有某些企業(yè)保持了勃勃生機，比如日本的“京瓷”（京都陶瓷株式會社的簡稱）、“KDDI”（第二電電）。
　　面對目前的經(jīng)濟危機，稻盛和夫先生認為，“輕輕松松賺大錢”，也就是不勞而獲、少老多獲，這種不知足的欲望催生了新的金融產(chǎn)品，并不斷向全球擴散。追根究底是人的貪婪、無盡的欲望和貧瘠的心理，也是此次危機的根源。
　　我們正深陷其中的金融危機，實則是一種誠信危機。
　　中國的鈦產(chǎn)業(yè)，到了重新構(gòu)建誠信體系的轉(zhuǎn)折點：產(chǎn)品+人品+細節(jié)+守時。
　　組織革命：由“我”到“我們”（“雇傭制”變“合伙人制”）
　　未來企業(yè)最值錢的東西，一個是數(shù)據(jù)，一個是人才。未來所有的管理都是圍繞數(shù)據(jù)和人才來做利益的安排。生態(tài)文明時代靠的是人才。人才從雇傭制變成合伙制。
　　在傳統(tǒng)的利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關系是自上而下的指令關系和分配關系。企業(yè)的管理決策自上而下傳達，企業(yè)的經(jīng)營成果分配則完全由上級決定，這種模式下的員工完全處于被動狀態(tài)，員工往往自主性差、缺乏能動性、規(guī)避責任。
　　而合伙人制的本質(zhì)是，建立一套企業(yè)分配機制，激勵員工以更大熱情和更負責任的態(tài)度投入到工作中，以利益共享、風險共擔的運營機制，為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，幫助員工實現(xiàn)人生價值。在這種模式下，員工不再是單純的勞動力出賣者，而是成為自己的主人，在工作上也會變得更加熱情和積極主動。
　　從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種轉(zhuǎn)變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。